如今，國內傳統制造業正處于調整與轉型階段，市場競爭日趨殘酷，部分企業舉步維艱，而在客戶方面，可接受的價格越來越低，對質量與服務的要求卻越來越高。內有眾多同行競爭，外有新興市場中大型企業興起， 正可謂“前有狼，后有虎”！ 于此形勢下，企業如何從“紅海”走向“藍海”、如何爭取最佳經濟效益正成為每個企業領導團隊日思夜想的問題。然而，現實往往事與愿違，企業雖然在采取一些改善經營措施，但所取得的經營成效卻經常遠低于預期。 

作為傳統制造業中的代表性行業，鋼結構制造業即為其中縮影。鋼結構屬于高度競爭產品，中國鋼結構行業從上世紀90年代末發展至今，已具有相當的生產規模及生產能力。隨著市場競爭日益激烈及從業人口快速減少，從國外擁有悠久鋼結構發展歷史的行業經驗來看，企業管理方式必然也必須經歷從“粗放式管理”到“精益集約型管理”的轉變。如今市場上低價格已成為新常態，企業所面臨的外部環境也更加復雜多變，除了結合鋼結構特點進行科學管控并借助成本優勢獲取利潤以外，企業還必須充分利用已有資源，在運營管控各個環節狠下功夫，從而形成自身獨特的核心競爭力及創新的企業文化。

筆者通過分析一些實際經營案例并結合自身實戰經驗，從如下幾方面探討企業如何借助“精益集約型管理”創造效益，希望能“拋磚引玉”引發企業經營者的思考。

  一、從產品流程設計上確保產品的最短流動距離及最快流轉速度：

設備能力與生產流程直接決定了從原材料輸入到產品輸出的效率。為合理規劃流轉路徑及設備布局，在工廠建設之初就應根據產品特點與產能需求，深入分析如何在有限的產地上提高生產效率、實現最大產能。

首先應運用既往經驗數據并結合各種設備能力，模擬分析整個生產流程中各工段的輸入負荷和輸出能力，使之達到某種均衡。這不僅限于理論上分析其實現的可能，還應包括實地模擬檢驗，在不斷優化設計中，最終找出最科學的生產流程布局，從而以最短最快的路徑以及最優的流程提升生產效率，確保公司長期的競爭力。

在形成方案的過程中，還應廣開言路、充分聽取各方意見，盡量避免決策者由于自身理念及經驗局限性從而導致錯誤決策，尤其應堅決杜絕找空地安裝設備的做法。筆者曾服務的一家公司，由于決策者局限于自己的想法，沒有聽取其他人意見，最終將BH流水線和熱軋型鋼流水線過分集中排布于一處，卻沒有綜合考慮場地上的設備能力、堆放場地和吊機能力等其他方面，結果在最后的實際生產過程中，在此區域形成了生產瓶頸，后續工段每天都在等待前道工序的輸出，進而產生“窩工”與“耗工”。這就是典型的片面理解最短距離而達不到最快速度流轉的反面案例。

從國外經驗來看，日本豐田公司的Lean（精益）生產管理系統，就是首先以生產流程和設備能力為考慮前提，從最細節上要求每個工段的輸入和輸出，從而做到井然有序和高效產出。

二、讓每個工位的操作者成為最專業、最高效的技術工

如何讓“合格的人做合格的事”，使作業者成為生產流水線上的裝配員應該是企業管理者重點關注的事情。

每個工位的操作者是否理解自身崗位的工作內容，是否具備勝任本職工作的知識技能，對生產效率的提高同樣至關重要。合格的作業者需要具備了解操作流程程序、理解產品質量要求以及熟練操作設備等各方面素質，試想一下，如果操作者本身都不懂相關要求，如何能做對事情及提高工作效率呢？現實中往往合格（Qualified）的人都不一定都能做對事，這就需要企業首先要耗費大量時間針對每位作業者給于足夠的培訓以及對他們的能力進行不斷評估與考核，這樣才能獲得事半功倍的效果。

現在不少企業為了趕工期、趕產量，直接趕鴨子上陣，在沒有經過教育培訓的情況下，有時作業者往往不明白、不領會相關技術、質量要求及設備能力而盲目趕工，從而導致客戶不斷開出不合格清單（NCR）。更重要的是，不斷的返工造成的成本增加以及客戶對公司管理水平和能力的質疑將隨之而來。因此，只有通過系統的培訓培養出更熟練、更專業的作業者，才能減少出錯率和不必要返工的發生，才能提高產品質量，使生產效率更上一層樓。如此，企業不僅從中可以贏得品牌，也同時創造了效益。

三、 通過有效的工時運營管控，提高效率及創造利潤

很多時候，我們在談及某個鋼結構公司的產能問題時，習慣上都會說每月產量多少噸或者每年多少噸，而實際上這種衡量方式是不科學的。在現實中，不同項目的結構形式、構件復雜程度都是不同的，相應的，單位重量產品所需投入的人工量也是不同的。因此，合理衡量一個鋼結構工廠的生產能力時，將重量工時化才是更加科學的產品測量方法。

在對勞動者保護越來越規范的今天，工廠相對能夠固定產出的實際上是“人工工時”，即勞動者的有效工作時間。西方國家的先進廠家首先都是根據構件的結構形式、連接形式及加工要求的不同而將其進行合理分類，進而核算各類構件從開始加工到裝運完成的整個生產流程中所需的總工時，最終再把每個工時所應承擔的平均成本費用計入其中，從而形成公司內部的“工時成本單價”，也是企業各自的核心競爭力。

在項目投標做預算時，先要根據“工時成本單價”及加工所需工時計算出項目成本，隨后再通過確定目標毛利率，進而計算項目的預期利潤，從而最終提報出相應的投標價格。只有這樣，銷售人員也知道公司的成本控制底線，從而在與客戶談判時審時度勢，游刃有余。另一方面，在項目中標后，負責生產運營的人員也很有必要清晰地知道預算工時，這樣才能在生產過程中對實際工時實施有針對性的跟蹤，對實際工時和預算工時發生的偏差進行有效監控并及時提出預警與管控。

這個預算工時可以反映出一個工廠的整體生產效率，而實際工時和預算工時發生的偏差則反映出當前的運營管控狀況，只有通過不斷分析和改善運營管理水平，降低單位重量構件上所耗工時，才能使得一個企業的成本低于行業的平均成本，從而賺取額外的利潤。

四、讓時間和空間創造價值：

所有產品的生產都要在有限的場地上進行，單位面積的產值也是衡量公司管理的指標之一。廠房大小和設備能力是工廠產能的硬性因素，工廠總是按照廠房和設備來配置人員，以期最大限度利用廠房和設施擴大產量來創造利潤。管理者要密切影響關注整個生產運營過程中生產場地和設備的負荷，找出直接和生產效率相關的瓶頸， 時時注意哪些地方沒有直接和產品有關而產生的浪費。另一方面，如果有些公司的廠房設施比較受限，那么則需通過增加班次來充分利用有限的空間來創造效益。

五、 充分利用管理系統提供準確數據和即時報告，進行數據分析和共享，減少人力成本，實現無紙化辦公和進行事前和事中管控:

如今，互聯網所帶來第三次經濟浪潮洶涌而至，簡單的傳統管理方式已經跟不上新時代的步伐，已經日益不能滿足客戶的需求，曾經一度成功的一些管理方式在新時勢下也顯得力不從心。公司中高層管理者理應與時俱進，虛心學習更先進的管理理念，勇于摒棄一些固有觀念和所謂的經驗，想方設法去充分利用互聯網技術、使用辦公和生產(MRP)的管理軟件以及利用一些智能設備為公司服務，使其為公司帶來效益及領先優勢，盡量避免采用人海戰術等落后低效的管理手段，從“紅海”走向“藍海”。

以在生產過程中對構件進行編號為例，從以往的在構件上手寫編號到打鋼印，直到粘貼條型碼、二維碼標簽，再到如今較先進的RFID無線射頻識別（Radio Frequency Identification Devices）技術的廣泛應用，可謂日新月異。RFID技術可以通過其裝置來接收芯片標簽所發出的構件信息，再匯總到后臺由計算機進行集中處理匯總成收料清單，這與最早期拿著構件清單逐件去查找和核對編號、然后輸入系統里相比，簡直不可同日而語。 RFID技術的應用不僅可以大量減少人力投入，而且還能使數據更加準確并及時共享，還可通過衛星定位技術隨時了解構件所處不同狀態，從而做到對構件進行全動態和全方面的有效掌握。

信息技術的充分運用是與國家設定的“中國制造2025”, “制造業+互聯網”與“2030人工智能”等規劃精神相契合，是中國制造業的發展方向，正所謂誰就能走在時代發展的前沿，誰就能在競爭中脫穎而出，誰就能成為行業的領先者和領導者。

六、 降低管理過程中各項人耗、機耗、物耗等

常言道：“Saving is Having”,節約即是賺錢，隨著公司規模的不斷擴大，各種浪費和耗費接踵而至，成本亦隨之成為影響利潤的核心指標。在殘酷的市場競爭面前，公司從上到下、從所有管理者至一線作業員工的成本意識顯得尤為重要。為此，公司應努力做到項目成本過程控制（JIP:Job in Progress）中事事有人管，月月有監控，針對諸如組織機構高效扁平化、各部門和各員工的定崗、定位、定責、預算和績效考核等同時執行、設備設施的充分利用，以及各物耗指標明確化等各方面工作狠下功夫，在“量本利”的“本”字上做減法，誰的減法做的越大，誰的利潤就越高！

從國內來看，中國的人口紅利正逐漸失去，日益增長的人工成本已使企業不堪重負，然而客戶對質量進度的要求卻越來越高，商務條款的約定卻越來越苛刻，與此形勢下，中國鋼結構行業正面臨著大規模的淘汰與整合，除了那些具有國企背景的企業、合資公司、上市公司及較大型民企之外，在鋼結構這類資金和勞務密集型行業之中，中小民營企業的經營越來越艱難，實際上，有些在拓展新業務，有些在嘗試轉行，有些把廠房出租直接退出行業，有些則成為大公司分包廠，在新時代的大背景下，正紛紛重新進行市場定位以尋找新的出路。

于今，國際貿易保護主義正重新抬頭，加拿大對中國鋼結構制品正式施行反補貼和反傾銷的政策即為例證， 原本中國產品的價格競爭力與東南亞產品相比就相差無幾，如此以來，則更是雪上加霜，所有來自加拿大的鋼結構需求勢必將轉向東南亞以及中東等新興市場。除此之外，美元匯率波動和美國可能出現的潛在貿易保護主義政策，以及國內日趨嚴格的環保政策使得各種原料價格不斷上漲和波動，也正導致鋼結構行業的經營風險越來越高，單純期待鋼結構較好的加工單價維持企業生存的日子已經漸行漸遠，鋼結構公司唯有通過不斷充分運用各種管理手段與管理工具來提升核心競爭力，努力降低成本去爭取更高利潤，才能使企業永遠保持良性發展。

總之，世上沒有哪家公司可以不進行科學和有效的管控就自然而然獲得利潤，特別對于完全基于價格競爭的行業來講， 成本毫無疑問是公司管理的首要控制目標，從本量利核算方法而言，成本和效率是決定利潤核心因素之一，而利潤則是隱藏于企業經營管理的各個環節之中，所以，我們要在開源的基礎上，通過一個一個切實可行的管理工具把每個環節的利潤給“摳”出來。